teslim edilmesidir.
Amaç; malzemelerin ve hizmetlerin kesintisiz olarak akışını sağlamak,
 envanteri yönetmek, kaliteyi arttırmak, birim maliyet,  teslim süresi ve elde
 bulundurma maliyetlerini göz önüne alarak en uygun maliyetle satınalmayı
gerçekleştirmektir.
Satınalmada olası en iyi hizmet ve en hızlı teslimin tedarikçi tarafından garanti
 edilmesi gerekir. Tedarikçilerle uzun vadeli ve karşılıklı güvene dayalı ilişkiler
geliştirmek, yeni tedarikçiler oluşturmak ve şirket içinde diğer bölümlerle
uyumlu bir ilişki sağlamak, yenilikçi ve esnek olmak da satınalmanın amaçları
içinde sayılmaktadır.
Satınalma son ürünü ve kalitesini etkileyen önemli bir maliyet faktörüdür.
Rekabet ve rekabette başarılı olmak, dikkatleri maliyetler içinde önemli bir
girdi olan satınalma fonksiyonuna yöneltmiş ve satınalma sürecini öne çıkarmıştır.
Satınalmanın önemini artıran diğer nedenler ise: Birim maliyetleri kontrol etme
 ihtiyacı, şirket karlılığını satınalma maliyetlerinin etkilemesi, toplam satınalma
 maliyetinin azaltılması ihtiyacı, tedarikçilerin firmaların son müşterilerinin
ihtiyaçlarını tatmin etme konusunda giderek artan önemi ve  daha az sayıda
 tedarikçi kullanma yönündeki gidişat satınalma sürecinin önemini artırmıştır.
JIT (Tam Zamanında Üretim)  felsefesi uygulanmasının yaygınlaşması , zorlaşan
 küresel rekabet şartları, ( kıt kaynaklar, giderek uzayan tedarik zincirleri)
tedarikçilerin ürün dizaynında ve yeni ürün geliştirmede görev almaya başlamaları,
 tedarikçilerin ürettiği ürünleri son ürüne giderek daha fazla yaklaştırmıştır.

Satınalma Sorumlulukları
Satınalma ya da  tedarik sürecinde; uygun tedarikçilerin belirlenmesi, fiyat
anlaşmaları, ödeme şeklinin belirlenmesinden tutun da ürüne alternatif ürünler
olup olmayacağının sorgulanması ve piyasa / sektör araştırması yapmaya  kadar
 sorumluluğu olan süreçler vardır. Satın alınacak ürünleri çok iyi tanımak, nakliyeyi
organize etmek ve planlama yapmak, gerektiğinde dış kaynaklardan yararlanarak
 dıştan tedarik ve taşerondan hizmet almak  satınalmanın sorumlulukları içindedir.
Aynı şekilde yasaları, vergi düzeylerini ve sözleşme hukukunu bilmek ve bunlara
ilave olarak satınalma ahlakına uygun hareket etmek de bir satınalma sorumluluğudur.

Klasik ve Modern Satınalma Görüşleri
Bu günün satınalma düşüncesi, klasik dediğimiz eskinin satınalma düşüncesinden
 hayli farklı yerlere gelmiştir. Örneğin klasik satınalmada çok sayıda tedarikçi ile
çalışma ve  alternatiflerin arttırılması yaygın iken  bugün  az sayıda tedarikçi ile
çalışma şekli tercih edilmektedir.
Tedarikçi ile zayıf olan ilişkiler, bugün tedarikçiyi ortak gibi (stratejik ortak)  gören
 bir anlayışa dönüşmüştür. Tedarikçisi ile mesafeli ve rakip durumdaki görüntü, bu gün
tedarikçi ile açık hesaplı pazarlıklar şeklindedir. Kısa süreli sözleşmeler, çok sayıda
 teklif alarak tedarikçileri birbirine düşürme şeklindeki klasik satınalma, yerini uzun
 süreli sözleşmeler, kalite ve performans arttırma,  birlikte kazanmaya, yani ortak
karlılık artırmaya (kazan kazan ) yönelmiştir.
Tedarikçisinin nerede, nasıl üretim yaptığını ve tedarikçinin iç süreçlerini bilmeyen
ilgisiz tutum yerini, günlük satınalma rutinlerinden uzaklaşarak tedarik zincirinin
yönetimine ve şirket stratejik hedeflerine ulaşmaya  odaklanmıştır.
Eskinin yoğun evrak işi, imzalar, kırtasiye ve bürokrasisi  yerini,  e-haberleşme ,
e-satınalma gibi teknolojiden yararlanan , hızlı  ve modern davranışları ile değiştirmiştir.

Satınalma Politikaları
Bu günün satınalma politikalarında süreklilik ve az sayıda dış kaynak firması  öncelik
 alırken, mümkün olduğunca alternatif firmalarla balans ve  bilgi alışverişinin
zamanında olması tercih edilmektedir. Gerekli hallerde  hızlı müdahale ve satın alırken
 kazanmak, bu gün de geçerliliğini korurken, bunun en ucuzun tercih edileceği anlamına
gelmediği “En ucuz”’un  bazen “En Pahalı” olabileceği olasılığı artık kabul görmüştür.
Satınalma stratejilerinin  saptanmasında; fırsatları görmek ve kullanmak, riskleri
minimize etmek, güçlü yönler elde etmek ve korumak, zayıf yönleri azaltmak ve yok
etmek  gibi özellikler modern satınalma tekniklerinde anlamlı bir yer bulmuştur.
Satınalma Kararları:
Satınalmada satın alınacak malzeme veya hizmetin maliyetlere etkisi - toplam içindeki
oranı- satınalma kararlarını birinci sırada etkiler. Satın alınacak malzemenin kaliteye
 etkisi de aynı derecede önemlidir. Satın alınacak madde veya malzemenin stoklarınızdaki
 mevcudu , minimum stok miktarı ve stok devir hızı da satınalma kararında etkilidir.
Stoklarınızda var olan bir malzemeyi tekrar satınalmak parayı atıl hale getirmek
olacağından stok mevcutlarının bilinmesi satınalma kararlarında etkilidir.
Tedarik süresi, teslim süresi ve kullanıma alınması, outsourcing mantığına uygunluk ve
 çok amaçlılık  satınalma kararlarında etkilidir.                                

Süreklilik ve Sorumluluklar
Mevcut satınalma verileri ile potansiyel satınalma kaynakları, alternatif teklifler sürekli
 olarak değerlendirilmelidir. Teslim alma,  depolama, taşıma  şartları sürekli gözden
 geçirilmelidir.
Yerinde denetim, ömür testleri, firma sürekliliği iyileştirmelerle devam ediyor olmalıdır.
Ana firmanın müşteri ve tedarikçi ile yaptığı sözleşmeler tezat içermemeli, toleranslar
sözleşmelerde mutlaka belirlenmelidir. Sözleşmeler deki ifadeler tarafların farklı
yorumlamalarına sebep olmayacak şekilde  açık ve net olmalıdır.        
Firma içindeki düzgün malzeme akışının sağlanması satınalma sorumluluklarının
başında gelir. Üretimin aksamaması için akışın zamanında, uygun tedarik
kaynaklarından ve uygun fiyatlarla sağlanması gerekir. 
Fiyat görüşmeleri ile tedarikçilerin izlenmesi, teslimin hızlandırılması gibi işlevler
satınalma işini üstlenen bölüm veya kişilerin sorumluluğundadır.
Satınalma Sürecinde Ana Aşamalar
Ýhtiyacın saptanması ve tam olarak tanımlanması, potansiyel tedarikçilerin
ve değerlendirilmesi, fiyat ve ödeme koşullarının belirlenmesi, satınalma siparişinin
verilmesi satınalma sürecinde ana aşamalardır. Siparişin takibi ve
sağlanması, malların teslim alınması ve kalite kontrolünün yapılması, fatura onayı ve
 ödemesinin gerçekleştirilmesi, kayıtların muhafazası ve tedarikçi ile ilişkilerin
 geliştirilerek sürdürülmesi gibi aşamalar da satınalma süreci içinde yer alır.

Acil Siparişler
Satınalmayı zora sokan süreçlerin başında  “Acil Siparişler” gelir. Çünkü yeterli
süresi olmadığında iyi araştırma yapılamaz ve bu durumda tedarikçi kuvvetli duruma
geçer. Siparişin acil olduğu durumlarda satınalmacının pazarlık gücü zayıflar.
Eğer acil siparişler piyasadaki ani fiyat hareketlerine tepki olarak doğuyorsa mantıklı
olabilir ancak genelde karşılaşılan aşağıdaki sebeplerden kaynaklanıyorsa
gerekir:
1.Yetersiz envanter kontrolü,
2.Üretim planlamadaki yetersizlikler ve tedarikteki aksaklıklar.
Bunlara ilave olarak  rutin alışkanlıklar da sayılabilir.
Rutin alışkanlığa örnek, birçok işletmedeki  sipariş formlarına “Acil”  sözcüğünün
 yazılmasıdır. Bu ifadenin her durumda her sipariş talep fişine yazılması sipariş fişini
kişide acil olma durumuna inancı yitirir ve kanıksanmaz. Çünkü herşey acil
Bununla ilgili  Çorum KOSGEB deki bir eğitim katılımcımızdan dinlediğim hoş bir hikaye
şöyle: Malzeme talebinde bulunan biri talebin gerçekten acil olduğuna inandırabilmek için
kaymakamlığa sunulan malzeme talep fişine aynen şöyle yazmış “Vallah Billah Acil!” çünkü
her kes sipariş formuna acil yazınca acil artık acillikten çıkmış ve alışkanlık olarak yazılır
olmuş. Bu durumda ne yapsın? gerçekten acil olduğuna inandırabilmek için  yeminli bir talep
düzenlemiş.

ABC Yöntemi
Satınalma işlevi yapılırken talebin az değerli  ya da çok değerli olduğuna işletme için kullanım
sıklığına ve  miktarına bakılır.  Bunun için ABC yöntemi adı verilen bir yöntemden yararlanılır.
ABC tasnif metodu işletmenin  ihtiyacı olan ve stokta bulundurulan çeşitli mazemelerin
birbirlerine göre önemlerinin oran olarak belirtilmesidir.  Tasnif aynı zamanda çeşitli kriterlere
göre bir sınıflandırmayı geliştirmektedir. Bu  yöntem ilk kez GE firması araştırıcılarından
H.Ford Dickie tarafından ortaya atılmıştır. Bu yöntem stok kontrol, satış veya dağıtım, kalite
kontrolü, malzeme tedariki ve üretim planlama sorunlarında da başarı ile uygulanmıştır.
Sınıflandırmada stoklar, genellikle üç gruba ayrılır:
A – En önemli
B – Orta önemli
C – En az önemli gruplardır.
Her stok grubunu aynı oranda kontrol etmek rasyonel olmayacağından önem değerlerine göre
gruplandırılan stokların  kontrol altına alınması daha iktisadi olur. Çünkü stok kontrolü çeşitli
giderleri gerektirmektedir.  Önem dereceleri farklı olan stok kalemlerini aynı titizlilikle kontrol
etmek, hem lüzumsuzdur hem de gerektiğinden fazla masrafa neden olacağından maliyetlidir.
Bu nedenle stok kalemleri, nispi önemlerini belirten kriterlere göre gruplara ayrılmakta ve
kontrol işlemi farklılaştırılmaktadır.
Özellikle çok sayıda stok bulunduran işletmelerde, bir analiz aracı olarak kullanılan bu yöntem,
 stok kalemlerinin, toplam içindeki kümülatif yüzdelerine göre sınıflandırmasından ibarettir. 
A Grubu Stok Kalemleri: Toplam miktarın % 15 – 20’ sini, toplam değerin % 75 – 80’ ini
oluşturur.
B Grubu Stok Kalemleri: Toplam miktarın % 30 – 40’ ını, toplam değerin % 10 – 15’ ini
oluşturur.
C Grubu Stok Kalemleri: Toplam miktarın % 40 – 50’ sini, toplam değerin sadece % 5 – 10’
 unu oluşturur.
Böylece belirlenen A, B, C grubu parçalar, toplam değer içinde, nispi önemlerine göre, yüksek
değerli, orta değerli, düşük değerli stok kalemlerini temsil eder. Bu ayırım, stokların kontrol
 faaliyetlerinin farklılaştırılmasını sağlar. Buna göre, A grubu stok kalemleri, çok sıkı bir
 kontrole tabi tutulmalıdır. Stok yönetim sisteminin, miktar ve zaman kararıyla ilgili olarak,
sipariş miktarı, emniyet stoku, tedarik süresi, fiili stoklar gibi sistemin temel faktörlerinin hepsi
dikkatle kontrol edilmelidir. Bütün faktörlerin sık sık kontrol edilmesi,  kontrol fonksiyonunun
hassasiyetini artırır. 
C grubu stok kalemlerinin kontrolünde, A grubu stok kalemlerinin kontrolünde uyulması
 gereken yöntem ve politikaların tamamen aksinde, büyük miktarda ve uzun aralıklarla sipariş
verilir. Yüksek seviyeli emniyet stokları tesis edilir. Kayıt, raporlama ve kontrol faaliyetleri
azaltılır. Çünkü C grubu stok kalemlerinin, birim başına elde bulundurma masrafı düşük
olduğundan, yüksek emniyet stokları ekonomiktir. Bu grup kalemlerin, genellikle standart
 mallar olması nedeniyle, eskime ve yıpranma riski azdır.
B grubu stok kalemleri için ise, yukarıda açıklanan iki  durum arasında, bir yol izlenir.
Stok kalemlerinin toplam stoklar içindeki nispi önemini belirten kriterler şunlardır:
a) Toplam satış hasılatı içindeki nispi payları,
b) Siparişleri arasında geçen zaman ( sarfiyat tempoları ),
c) Her stok kaleminin, bir yılda stoklara bağlanan döner sermaye içindeki payı.
En çok uygulama alanı bulan sınıflandırma şekli, stok kalemlerinin, yıllık talebin değer
 olarak toplamında işgal ettikleri nispi öneme göre ABC grupları altında sınıflandırılmasıdır.
ABC analizinin uygulanmasında öncelikle şu iki kural gözönüne alınmalıdır:
1.      Düşük değerli kalemlerden  bol miktarda bulundurmak
2.      Yüksek değerli kalemlerin miktarlarını düşük tutup, kontrolü sıklaştırmak
ABC analizi ile stok kontrolünde A grubundaki kalemlerin kontrolünün daha sık
yapılabilmesi için :
•         Ayrıntılı kayıt sistemleri uygulanır.
•        Kontrol sorumluluğu daha üst düzeydeki personele verilir.
•       Gözden geçirme periyotları sıklaştırılır.
•      Tedarik süresi, sipariş noktası, emniyet stoku, sipariş miktarı değerleri titizlilikle
araştırılır ve hesaplanır.
• Tedarik işlemleri yakından takip edilir.
C grubundaki kalemler için yukarıdaki hususlara mümkün olan en alt düzeylerde uyulur.
Kontrol, sipariş ve kayıt işlemleri basit tutulur, bazıları elimine edilir. Stok miktarı yüksek
tutulduğundan sık gözden geçirme ve sipariş işlemlerine gerek kalmaz. Ýşlemler basit
olduğundan daha az kalifiye personel tarafından yürütülebilir.
 B grubundaki kalemler için A ve C ortası bir yol izlenir.
Satınalma departmanını meşgul eden az değerli siparişlere az zaman harcamak , satınalma
 işlevini standart hale getirmenin yanında, bölümlerin kendi ihtiyaçlarını kendilerinin
almasını sağlayacak yöntemler geliştirmekte bir yoldur ve işe yarar. Bu konu ile ilgili
olarak örnek bir kurşun kalem hikayesi de şöyle:
Geleneksel organizasyonlarda iş uzmanlar etrafında organize edilir. Muhasebeciler hesap
yapmasını bilir, alım memurları da sipariş vermesini.  Bu nedenle muhasebe kurşun kalemlere
ihtiyaç duyduğunda alımı, satın alma bölümü yapar.  Uygun satıcının bulunması,
fiyat pazarlığı, siparişin verilmesi, malların incelenmesi ve faturanın ödenmesi işlerini satın
alma bölümü üstlenir.Muhasebeciler bir süre sonra yeni kalemlere kavuşurlar; tabii eğer
 uygun bulunan satıcıda kurşun kalem kalmışsa.
Bu süreçler pahalıya mal olur, zira sürece pek çok bölümün katılması gerekir.  Ayrıca, tüm
dokümanların izlenmesi ve sürecin tüm parçalarının bir araya getirilmesinden kaynaklanan
 genel giderler de vardır.
Bir şirket kontrollü bir deney yapmış ve 3 dolarlık bir pili satın almak için kendi içlerinde
20 dolar harcadıklarını saptamış. Ayrıca, şirketin verdiği siparişlerin % 30’unun 200
doların altında miktarlar için olduğu anlaşılmış.
200 dolarlık alım için şirket içinde 20 dolarlık harcama yapılması fikri hiç mantıklı
görünmemiş. Bu nedenle şirket malların satınalınması  sürecinin sorumluluğunu, sürecin
 müşterilerine vermiş. Yani şirketteki  muhasebeciler ve diğer elemanlar kendi kalemlerini
kendileri almaya başlamışlar. Bu nasıl oluyor?
Daha önceden satınalma gerekli pazarlıkları yapıp muhasebecilere uygun satıcıların bir
 listesini veriyor. Her kes nereden satınalacaklarını ve ne kadar ödeyeceklerini biliyorlar.
Her birimin  200 dolar limitli bir kredi kartı var. Kredi kartını veren banka ay sonunda
 imalatçıya kartla yapılan işlemlerin dökümünü gönderiyor. Şirket  bu dökümü kendi
hesapları ile karşılaştırıyor.Kalem için yapılan harcama muhasebecilerin bütçesinden
alınıyor. Sonuç olarak, elemanlar ihtiyaç duydukları ürünleri daha çabuk  ve daha
az sorunlu olarak alıyorlar ve şirketin süreç maliyeti de 20 Dolar’ın altına düşüyor.
Bu yöntem satınalmaya zamanı verimli kullanmak adına olumlu yönde katkı sağlamış
 ve maliyetlerini ucuzlatmıştır.

Satınalma kredi kartı vermenin yanında başka yöntemler de var. Örneğin standart malların
 arttırılması, küçük siparişleri biriktirerek tek bir büyük siparişte vermek, rutin siparişler için
bir gün ve saat belirlemek, belirli grup ürünler için tek bir yerle anlaşmak ve fiyatları belirli
dönemler için sabit tutmak gibi yöntemler de satınalmacının zamanını verimli kullanmasına
yardımcı olan çarelerdir.
Sistemin dıştan tedariği, elektronik satınalmadan yararlanmak , bazı ürün grupları için
çalışanların doğrudan tedarikçiye sipariş vermelerine izin vermek  gibi sistemi iyileştirici
önlemler satınalmacının yükünü azaltır, verimini artırır.

Üret  veya  Satın al Kararı
Tedarikçilerin  istenilen şartları ve kaliteyi sağlayamadığı ya da düzenli mal temin
edemediği durumlarda yönetim ilk çare olarak   tedarikçiden sağlayamadığı malzeme veya
ürünü kendisi üretmeyi  ve problemi çözmeyi düşünür.  Ayrıca işletme üretim ile atıl işçilik
saatlerinden yararlanılabiliyor ve marjinal katkı sağlanıyorsa bu malzeme veya ürünü
kendisi üretmek isteyecektir.
Üretmek için diğer sebepler:
• Tedarikçinin ileride güçlenerek rakip olması istenmiyorsa, tedarikçi de ölçek
ekonomisi sağlayamadığından üretimden daha yüksek maliyet çıkıyor ise.
• Üretim sayesinde tecrübe elde tutuluyor ve değişimlere daha çabuk yanıt
veriliyorsa,• Ürünler çabuk taklit edilebilir ürünlerse ve güvenlik gerekçesi ile
dizayn, kalite veteknolojinin gizli tutulması gerekiyorsa, satınalma yerine üretim tercih
edilir.Önceleri üretmek, satınalmak için araştırma yapmaktan, uygun tedarikçi bulmaktan
 daha kolayve çabuk oluyorsa genel eğilim satınalmak yerine üretmek yönündeydi. Ancak
 bugün bu anlayışyerini şirketin büyüklüğünü artırmak için fiziki olarak küçülmesi, yani
bazı hizmet ve ürünleri dış kaynaktan yararlanma yoluna giderek sağlaması yönünde
değişmiştir. Buradaki küçülme şirketin küçülmesi değil fiziki olarak küçülmedir.
Satınalmak için Sebepler ise aşağıda sıralandığı gibidir:
• Satınalmak daha uygun maliyetli.
• Tedarikçinin uzun dönemli sadakatini devam ettirmek gerekiyor.
• Tedarikçi teknik ve yönetim tecrübesi bakımından daha üstün.
• Üretmek için kapasite yetersiz.
• Üretmek için gerekli hammaddenin temini zor.
• Envanter maliyetlerinin aşağıya çekilmesi gerekli.
• Ürün uluslararası ve kolaylıkla üretilebiliyor.
• Sektörde üretim kapasite fazlalığı var.
• Piyasa şartları çok hareketli, talep düzenli değil.
• Esneklik ve alternatif kaynaklar bulunması gerekiyor.
• Tedarikçiniz aynı zamanda önemli bir müşteriniz, üretip rakip olamıyorsunuz.
• Üretim yapmaya engel patent hakları veya gizli formüller var.
• Yönetim kendi ana işinin dışına taşmak istemiyor.
Bu gibi sebepler şirketi üretmek yerine satınalma tercihine yöneltir.

Satınalmada Negatif ve Pozitif Hareketler
Satınalmada ki hareketler olumsua ve olumlu hareketler şeklinde ikiye ayrılır. Sonra da
bunlarsatınalma için olanlar ve tedarikçi için olanlar şeklinde ayrılır.
Satınalma için Negatif Hareketler:  Ödemenin durdurulması, gelen malların reddedilmesi,
Sözleşmenin tek taraflı  fesih edilmesi, olur olmaz mahkemeye gidilmesi gibi davranışlar 
negatif hareketlerdir ve tedarikçi ilişkilerini zora sokar.
Tedarikçi için negatif hareketler ise:  Sevkiyatı / hizmet vermeyi durdurmak,  fiyatı tek
taraflı -satınalmaya alternatif bulma fırsatı vermeden– arttırmak. Ýlave işler için yüksek
fiyat istemek vekaliteyi düşürmek olumsuz hareketlerdir. Bazı tedarikçiler fiyat, şartlar ve
sözleşme süresinde mantıklı olmayan isteklerde bulunurlar ve  telefonlara çıkmamak gibi
etik olmayan davranışlar ve bazı dayatmalarla yine tedarikçi ilişkilerini zora sokarlar.
Pozitif hareketler ise aşağıdaki gibidir;
 Satınalma için
•       Bilgi paylaşımında bulun, alternatifli çözüm önerileri sun.
•      Tedarikçiden gelen isteklere anlayışla zaman ayır, haklı olduğu noktalarda
 tedarikçiye destek ver.
•      Uzun vadeli ve yüksek miktarlı anlaşmalar yap.
•     Uzun vadeli çalışılmak istenilen tedarikçiye geleceğe yönelik plan ve bütçeler ile
ilgili doğru bilgileri zamanında ver.
Tedarikçi için
•      Satınalmadan gelen ihtiyaçlara her zaman için cevap ver.
•      Fiyat ve kalite değişikliğine giderken satınalma tolerans limitleri dışına çıkma.
•     Satın alanı kendi tesislerine/ ofisine davet et, problemleri ve fırsatları yerinde tartış ve
çözüm yollarını paylaş.
•  Maliyetlerdeki artışları yansıtmadan önce satınalana plan yapabilecek kadar zaman
tanı.Böylelikle; değişikliklerin farkında olmadan satınalanın uzun vadeli taahhüt altına
 girmesine engel ol
Etik Olmak / Satınalma Ahlakı,
Tedarikçiye verilmemesi gereken gizli bilgilerin verilmesi, rakiplerin  fiyatı, formüller ve
üretim yöntemleri, çizimler, vb dizaynlar,  şirket stratejik planları, amaçları, çalışanlara
 ait kişisel bilgiler,özellikleri, elinizdeki alternatif tedarik kaynakları, müşteri listeleri ve
bilgilerin tedarikçiye verilmesi etik değildir.
Ayrıca Uyanıklık Yapmak da etik değildir. Bu uyanıklıkların neler olduğu ile ilgili
söyleyebileceklerimiz şunlar olabilir. Tedarikçilere yanlış bilgiler vermek. Aşırı
miktarlarlapazarlığa girmek ve fyatı miktar çokluğundan yaralanarak indirdikten
sonra miktarı düşürmek. Tedarikçinin teklif hatalarından yararlanmak etik olamaz.
Yetkin olmayan tedarikçilerden teklif almak ve yetkin tedarikçileri bununla korkutmaya
 çalışmak.Ziyaret eden tedarikçinin görebileceği yerlere rakip firmaların teklifini, gizl
 bilgilerini bilinçli olarak unutmuş gibi koymak (!) Sadece muhtaç tedarikçilerle
çalışmak, tedarikçileri nadasa bırakmak ve nakit sıkıntısında olan tedarikçinin zor
durumundan yararlanmak da etik olamaz. Bunlarla belki fiyatı indirmek mümkün olabilir
ama ahlaki değildir ve uzun vadeli işbirlikleri için fayda getirmeyeceği kesindir.

KAYNAK :
Filiz, Atilla. Üretim Yönetiminde Verimlilik Sırları, Sistem Yayıncılık,  Nisan 2008

Atilla Filiz
 
ati@atillafiliz.com