çalışanlara  yönelik yapılırsa
“personel performans değerlendirilmesi” amacı taşır ve  işletmelerin personel
 politikasının etkinliğini  ölçmede  yarar sağlar. Bunun  yöneticiye olduğu
kadar  kuruma  yansıyan sonuçları da olacaktır.

Personel Performans ölçümü
Başarı değerleme, kişinin yeteneklerini, gizli gücünü, iş alışkanlıklarını ve
benzer niteliklerini diğerleriyle karşılaştırarak yapılan bir ölçmedir.
Yöneticinin daha önceden belirlenmiş standartlarla işgörenle ilgili sonuç
raporlarından aldığı bilgilere dayanarak, başarısını değerlendirme olgusudur.
Kişisel başarıyı, kişinin kendisi için tanımlanan, özelliklerine uygun olan işin
kabul edilebilir sınırlar içinde gerçekleştirmesi, olarak tanımlayabiliriz. 
Bu tanıma göre başarıdan söz edebilmek için kişinin tanımlanmış bir işle karşı
karşıya kalması, bu işin özellik ve yeteneklerine uygun olması  ve o işin
gerçekleştirme derecesinin göstergesi olan standardının saptanmış olmasını
gerektirir. Bu standarda ulaşma kişinin başarısı olarak düşünülürken,
standardın altında kalma da başarısızlığı olacaktır. Bu sonuçların yöneticiler
tarafından analiz edilmesi de onun başarısının değerlendirilmesidir.
Başarı değerleme ile insanın gizli gücünün büyük ölçüde kullanılabilmesi ve 
işine karşı özendirilmesi sağlanır. Başarı değerlemede asıl beklenen sonuç
kişinin iş davranışının saptanmasıdır. Böylece elde edilecek bilgilere göre,
çalışanların birbirleri ile karşılaştırılmaları mümkün olacak ve kimin hangi
yönde geliştirileceğine karar verilecektir. Verimi yüksek olanların belirlenmesi
 ve ödüllendirilmesi, kişilerin yeni görevlere hazırlanması, eğitim ve geliştirme
 programlarının düzenlenmesi için hazırlanacak planlar başarı
değerlendirilmesinden alınan sonuçlara göre olmalıdır.
Her işgörene  amirinin kendisi hakkında ne düşündüğünü, nasıl
değerlendirildiğini öğrenme fırsatı verilmelidir. Nasıl değerlendirildiği açıkça
 söylenmez yada bu değerlendirme hakkında bilgilendirilmezse kendine göre
yorum yapar ve yanılgılara düşebilir. Sonuçta hayal kırıklığı, kendine güvenin
yitirilmesi, içe kapanma, hoşnutsuzluk ve verim düşüklüğü yaşanır.
Başarı değerlendirme sonucu elde edilen bilgilerin; yeni işçilerin işe alımında,
deneme süresindeki personelin denetiminde, ücret düzenlemelerinde, personel
eğitimi ve geliştirilmesinde  gözetimin etkinleştirilmesinde, yükselme ve iş
değişimlerinde  sorunların çözümlerini kolaylaştırdığı saptanmıştır.
Ýşletmelerde başarıyı belirleyen faktörlerin başında  iş ortamına bağlı fiziki
şartlar gelir. Aşırı sıcaklık ve soğuk  gibi.. Sonra, yöneticiye bağlı faktörler; 
iyi iş düzenlemesi, uygun seçim ve yerleştirme, eğitim, motivasyon gibi . Üçüncü
olarak , kişiye bağlı faktörler diyeceğimiz; işgörenin bireysel özellikleri, yaş,
cinsiyet, yetenek , ilgi istek, tutum ve psikolojik özellikleri  gelmektedir.
Çalışanların  kontrolleri dışındaki olaylardan kaynaklanan çevre koşulları da,
 kişilerin başarısızlıkları ya da düşük performans göstermelerinde etkilidir.
Çevre  koşulları dediğimiz bu belirsizlik de  performans planlamada göz ardı
 edilmemesi gereken bir  etken olarak karşımızda durmaktadır.

Performans planlamada sorunlar
Birçok  yönetici işletmedeki değerlendirme sürecinin bir gereği bile olsa 
astlarına yazılı hedef belirlemekten hoşlanmaz. Çünkü bazı yöneticiler nasıl
planlama yapılacağını yazılı hedeflerin nasıl belirleneceğini bilmez, öğrenmek
de istemez. Ayrıca performans planlamayı gerekli de görmezler.
Bazı yöneticiler ise sadece sistem gerektirdiği için bu planlamayı yapmaya
çalışır. Fakat bu durumda çok belirsiz ve hedef olamayacak çalışmalar ortaya
çıkar.
işletmelerde iş tanımlarının yeterli olmayışı da performans planlamayı
olumsuz etkiler.

Performans değerleyiciler
Değerlendirmenin ilk amir tarafından yapılması en yaygın yöntemdir.
 Zira aralarındakisürekli iletişim gereği kişiyi en iyi bilen genellikle ilk
amiridir. Bu yöntem çok yaygın olmasına karşın bazı sakıncaları vardır.
Astlar ilk amirin ceza ve ödül yetkisini açıkça görmekten ve bu yetkiyi
 performans değerlemesinde kullanmasından rahatsız olabilir.
Eğer değerlendirme süreci tek yönlü olarak işliyorsa amir tarafından gerekli
yönlendirme ve geri besleme yapılmıyorsa değerlendirme sonuçlarının
olumsuzolması halinde ast savunmaya geçerek davranışlarının haklılığını
kanıtlamayoluna girebilir..
ilk amir astına geri besleme sağlama konusunda gerekli becerilere sahip
olmayabilir.
Cezalandırma durumunda ast ile amirin ilişkilerinde bozulma ve verimlilik
olumsuz etkilenebilir.
Tek amir değerlendirmesi ve sakıncalarını önlemek veya aza indirmek için 
birden çok hiyerarşik amirin tek tek veya grup olarak değerlendirme şekli,
kişinin kendi kendini değerlemesi, değerlemenin Ýş arkadaşları tarafından
yapılması, değerlemenin astlar tarafından yapılması , değerlemenin
müşteriler tarafından yapılması gibi yöntemlerden yararlanılabilir.
Sonuç olarak: Değerlemenin kim veya kimler tarafından yapılabileceği
sorusunun cevabı, değerlendirmenin amacı, uygulanacak değerlendirme
yöntemleri ve işletmenin yapısal özelliklerine bağlı olarak verilebilir.
Modern ve büyük işletmelerde  tek kişi tarafından değerlendirme
olanaksızdır. Bu nedenle farklı değerlendirmelerin  homojen ve
kıyaslanabilir olması gerekir. Bu da değerlendirmenin yöntemli ve planlı
bir şekilde yapılmasıyla sağlanabilir.

Değerleyicilerin eğitimleri
Değerleyicilerin değerlendirme sistemi ve amaçları konusunda bilgili
olmaları gerekir.
Konuyu anlaması ve değerlendirmelerinin uyumlu olması gerekir.
Bu nedenle de değerleyicilerin de eğitimi gerekir. Değerleyicilerin
eğitiminde amaç; Yöneticiden kaynaklanan değerleme hatalarını önlemek
 yada en aza indirmektir.
Değerlendirme görüşmelerini başarılı bir şekilde gerçekleştirmeleri için, 
gerekli  iletişim becerileri kazandırmak, böylece astlara  objektif ve yapıcı
sonuçlarla ilgili geri besleme sağlayabilmektir.
Performans Değerleme Sisteminden beklentiler

• Yöneticilerin beklentileri
Sistemin iyi kullanılması yöneticiye oldukça yarar sağlar.  “Amaçlara
 göre yönetim” yaklaşımı ile astlarla birlikte hedef belirleyip
performanslarını planlayan, bu hedeflerin gerçekleştirilme derecelerinin
tartışıldığı ve kişinin değerlendirildiği sistemler, yöneticinin astlarının
işletme amaçları doğrultusunda çalışmaları beklentisini
gerçekleştirecektir. Bu ayrıca amaç birliği ilkesinin  korunmasında da
yararlıdır.

•  Astların beklentileri
Astlar,  kendini değerlendirmelerine fırsat verilmesini ve sürece katkıda
bulunmayı ister.
Bir başka  beklentileri de amirinin değerlendirme sonuçlarında görüş
birliğine varabilmeleridir. Astın yetersiz olduğu  ve geliştirilmesi
gereken konularda amirinin desteğini sağlama beklentisi  vardır.
Astın sistemden önemli başka bir beklentisi de değerlendirme sonuçları
 ile organizasyonun ödül sistemi arasındaki ilişkiyi  açık olarak bilmek
istemesidir.
Bireyler arasındaki performans farklılıklarında herhangi bir ödül ile
sonuçlanmadığında değerlendirme anlamını yitirecektir.  Başarı ile
ödül arasındaki ilişkiyi adil bir biçimde algıladığında da yüksek iş
tatminine sahip olacaktır. Daha verimli çalışacak, performans düzeyini
 yükseltecektir.
Görüldüğü gibi performansın motivasyon ile de yakın ilişkisi vardır.

Performans değerlendirme yöntemleri
Performans değerlendirme yöntemleri; geçmişe dayalı performans değerlendirme
yöntemleri, Dereceleme Metodu, kontrol listeleri, Zorunlu Seçme Yöntemi, Kritik
Olay Yöntemi, Davranışları Değerlendirme Yöntemi, Sahada inceleme Yöntemi,
Performans Test ve Gözlemleri, Karşılaştırmalı Değerlendirme  gibi yöntemlerle
yapılmaktadır.
Değerlendirmede kullanılan kriter ve standartlar ise; seçilecek performans
kriterlerine bağlı olarak  kişilik özellikleri ile ilgili kriterlerdir. Örneğin
yaratıcılık, değişikliklere uyum, ikna yeteneği gibi. Performans özellikleri ile
 ilgili kriterler: Yapılan işin kalitesi, işin gerektirdiği bilgi-beceri düzeyi, yetki
devretme gibi faktörler sayılabilir.
Son yıllarda kriterlerin seçiminde genel eğilim, kişilik ile ilgili kriterlerden çok,
 sonuçlarla ilgili kriterlerin kullanılması yönündedir. Bunun nedeni de kişilikle
 ilgili kriterlerle yapılan değerlendirmelerde değerlendiricilerin aynı tanımda
birleşmelerindeki güçlüktür. Her yönetici bu soyut kavramları kendine göre
 tanımladığı ve  objektif değerlendirmeler de  zorlandığıdır. Kişinin  ulaştığı
hedeflere ve sonuçlara göre değerlendirildiği sistemlerde ise kriterler daha
somuttur. Görülebilir, ölçme ve standartların belirlenmesi daha kolay
özelliklerden oluşmaktadır..

360 Derece performans değerleme sistemi:
Bu sistem, çalışanın davranışları ve sonuçlarıyla ilgili, yöneticilerden, çalışma
 arkadaşlarından, içinde ve dışında bulunduğu gruplardan bilgi toplanarak
değerlendirilen bir sistem olarak ortaya çıkmıştır. Bu sistemde, geleneksel
performans sisteminden farklı olarak, bireye çok farklı kaynaklardan bilgi ve
 geribildirim sunulmaktadır. Bireyin  eksiklerini görebilmesi ve gelişimini 
tamamlayabilmesine yardımcı olan bir sistem olarak kabul edilmektedir.
360 Derece performans denilmesinin nedeni ise; sadece yukarıdan aşağıya
veya aşağıdan yukarıya değil, herhangi bir seviyedeki çalışana yönelik
performansı belirlerken onun merkezinde kendisinin olduğu, 360 derece
ilişkiler grubunun görüşü alınarak performans havuzu oluşturulmasıdır.
Böylece performansa yönelik  bakışı 360 dereceye çıkarmak amaçlanmaktadır
Kişinin kendisi hakkında çalışma arkadaşlarının  fikrini öğrenmesi, onun
kendini geliştirmesini ve  görüşler üzerinde düşünmesini sağlar. Tek bir kişinin
görüşüyle sınırlı kalmayan bir sistem olması, diğer grupların öneri ve
izlenimlerini de içerisinde barındırması, geri bildirim sağlaması, yöneticilerin
çalışmalarını, astlarla üstler arasındaki iletişimi kolaylaştırır.
Bu sistem uygulamaya konulmadan önce çok dikkatle incelenmeli , uygulama
 sırasında ne gibi aksaklıkların oluşacağı önceden kestirilmeli, tüm çalışanlar
 süreç ile ilgili bilgi ve eğitime tabi tutulmalıdırlar.
Bugün çeşitli büyüklükteki organizasyonlar tarafından uygulanmakta olan en
 yaygın “başarı değerlendirme” yönteminin “360 Derece Performans
Değerlendirme” yöntemi olduğu söylenmektedir. 360 Derece değerlendirme
sistemi, çok yönlü olarak sorgulamayı ve çalışanların performansı hakkındaki
 bilgiyi çalışan ile farklı ilişkilere sahip çok değişik kaynaklardan toplamayı
amaçlıyor. Sadece yukarıdan aşağıya bir değerlendirme sistemi,  verimlilik
problemlerinizi  çözemez. Hatta buna ilave olarak aşağıdan yukarıya
değerlendirme sistemi de gerçekçi bir katma değer sağlayamaz.
360 Derece Değerlendirme, organizasyonun bütün fonksiyonlarının uyumlu
bir şekilde çalışmasını sağlayan önemli bir bilgi kaynağıdır. Organizasyonda
çalışanları incitmeden onlardan daha fazla yararlanmanın yolu, etkili bir
performans yönetim sisteminin kurulmasına bağlıdır. Bu yöntem, uygun
kullanıldığında, çok olumlu sonuçlar alınabilmekte, ancak, uygulamada 
hata yapıldığında da organizasyona zarar verme riskini taşımaktadır.
Bunların başında yetersiz eğitim ve süreç bilgisi gelmektedir. Bu nedenle
performans değerlendirme sürecine katılacak tüm çalışanların süreç
hakkında eğitim alması, yapıcı geri bildirimler yaratmayı ve sonuçları
 yorumlamayı öğrenmesi gerekmektedir.
360 Derece Performans Değerlendirme, çalışanın yaptığı işe yönelik
performansının sadece üst yönetimin bakış açısından değil, iş yerindeki
 bütün kaynaklarla değerlendirilmesi olduğundan, amir pozisyonundaki
 yönetici geri besleme yapacaktır. Aynı işi yapan arkadaşları, kendisi ve
 astları da değerlendirmeye katılacağından, “360 Derece Performans
Değerlendirme” yöntemi, geleneksel yöntemlerden farklı olarak, çalışanların
performansı hakkındaki bilgiyi çalışan ve onunla çeşitli ilişkilerdeki değişik
 kaynaklardan sağlamaktadır.

insan kaynakları sistemlerinin altyapısı:      
iş analizleri, yetki ve sorumluluk sınırlarının belirlenmesi, iş tanımları insan
kaynakları sistemlerinin alt yapısını oluşturur. Çalışanlarla birebir
görüşmeler yapılarak işler analiz edilmekte ve işleyişteki problemler
saptanmaktadır. Ýş analizlerinden alınmak istenilen,  o işi yapacak kişide
bulunması gerekli niteliklerdir. Klasik uygulamaya göre de bu nitelikler,
temel ve tercih edilen nitelikler olmak üzere ikiye ayrılır. Temel niteliklerin
altında kalan kişiler o işte çalıştırılmaz. Tercih edilen niteliklerin ise, o işin
performansını artıracağı varsayılır.
iş analizi araştırmalarının diğer bir amacı da, iyi performansa yol açan
niteliklerin neler olduğunu ortaya çıkarmaktır. Elde edilen sonuçlar iş
tanımları, yetki ve sorumluluk alanlarının saptanmasında  kullanılmaktadır.
Ýşe alım başta olmak üzere  insan kaynakları süreçlerinde “yetkinlik”
kavramı, son yıllarda  moda sözcük haline gelmiştir. Daha önce iş
analizlerinin sonuçlarına dayandırılan işe alım, performans, ücret, eğitim
gibi birçok sistem, bu yeni kavram üzerine oturtulmaya çalışılıyor.
Yetkinlik kavramına bakıldığında; şirket hedef ve değerleri ile uyumlu
çalışan, bilgi, beceri ve davranışlar belirleniyor ve bunlar yetkinlik olarak
adlandırılıyor. Yani şirketin o işi için belirlediği davranışlara uyan yada
uygun olduğu belirlenenler yetkin anlamına gelmektedir.
Belirlenen yetkinlikler temel, teknik ve yönetsel yetkinlik başlıkları altında
sınıflandırılmakta ve bilgi, beceri, yetenek, motivasyon, inanç ve değerlerin
bir karışımı olmaktadır. Kısaca; bir işteki yüksek performans ile birleşen
bilgi, beceri, yetenek ve özelliklerdir. Ýş amaçlarını gerçekleştirmede
kullanılan ölçülebilir iş alışkanlıklarının ve kişisel becerilerin yazılı
tanımıdır.
Bu tanımlardan yetkinliğin  bilgi ve beceri özelliğine dayandırıldığını; her
 yetkinliğin az yada çok kavramsal boyutta bir bilgi düzeyinin olduğu
görülmektedir.
Beceri ise; Yetkinliğin doğal yada tecrübe ile kazanılmış yetenek boyutudur.
Yetkinliğin mevcut olması yetmez. Ölçülebilir davranışa dönüşmesi de
gerekir. Aynı zamanda  davranış sonuçlarının ortalama performanstan daha
 fazla başarı sağlaması istenir. Buradan yetkinlik için daha kapsamlı bir
tanımı şöyle yapabiliriz; yetkinlikler, mükemmel performansın elde
edilmesinde  bilgi, beceri ve tutumları kapsayan ölçülebilir davranışlardır.
Temel yetkinlikler, hızla değişen rekabetçi  ortamda organizasyonların
ayakta kalabilmelerini sağlayan özelliklerdir. Bu, organizasyonun temel
yetkinliklerini destekleyen insan becerilerini gündeme getirmiştir ki, bunun
iş analizleri sonucunda ortaya çıkan iş gereklilikleri yada niteliklerinden
çok da farklı olmadığını göstermektedir.
insan kaynaklarında yetkinlik bazlı model ve uygulamaların birdenbire
ortaya çıkmadığını görüyoruz. Birbirinden çok farklı disiplinlerdeki
araştırmalar ve gelişmeler, günümüzdeki yetkinlik bazlı insan kaynakları
süreçlerinin oluşumuna zemin hazırlamıştır. Bunlar:
Bireysel farklılıklar ve eğitim psikolojisi; fiziksel, zeka, bilgi işleme,
motivasyon, kişilik değerleri gibi farklılıklardır.
Çoklu zeka:  ilk toplu IQ testi uygulaması 1918 yılında Amerikan
ordusunda yapılmış. Uzun yıllar hakimiyetini sürdüren IQ, iş yaşamındaki
performansa yansımaları açısından irdelenmiş, başta duygusal zeka olmak
üzere bir çok yeni zeka türünün de ortaya çıkarıldığı araştırmalara konu
olmuştur. Bu araştırmalar, IQ dışında, kişilerin belirli alanlardaki
yeteneklerinin bulunması ve çoklu zeka kavramı ile güncelliğini
korumaktadır.
Yetkinlikler, birçok iK sürecinde uygulanabildiği gibi, işe alım sürecinde
de uygulanabilmektedir.

işe alım sürecinde yetkinlik uygulama koşulları:
• Temel yetkinliklerin belirlenmesi:  Öncelikle organizasyonun “temel
yetkinlikler”i belirlenmiş olmalıdır.
• Sistemin bütünlüğü: iK süreçlerinden etkin sonuçları almak, birbirleri
ile uyumlu olmalarına bağlıdır. Çünkü tüm ÝK süreçleri birbirleri ile
ilişkilidir ve birbirini etkiler.
• Bireysel yetkinliklerin temel yetkinliklere uygunluğu: Yetkinlik bazlı
iK süreçlerinin oluşturulmasında, çalışanlardan istenen bireysel
yetkinliklerin, organizasyonun temel yetkinliklerine uygun olması istenir.
• Bireysel yetkinliklerin tanımlanması ve derecelenmesi: Bireysel
yetkinlikleri tanımlamak aslında pek de kolay bir iş değildir. Üstelik bu
yetkinliklerin ölçülebilir hale getirilmesi, yani derecelendirilmesi,
 tanımlanmasından  daha da zordur.
• Yetkinlik ihtiyaçlarının belirlenmesi:  Organizasyonun temel
yetkinliklerini artırmak için hangi bireysel yetkinliklere ihtiyaç olduğunun
araştırılması, ayrı bir analiz konusudur. Bunun için her bireysel yetkinlik
bazında organizasyonun ihtiyacı olan yetkinlik düzeyi ile, mevcut
 çalışanların yetkinlik düzeyi karşılaştırılmalıdır. Aradaki açık, öncelikle
eğitim yoluyla giderilmeli, bunun mümkün olmaması, ya da personelin sayı
olarak yetersizliği durumlarında işe alım yoluna gidilmelidir.
• şe alımda yetkinliklerin önceliklendirilmesi: Organizasyonda her 
pozisyon için gereken yetkinlikler farklıdır. Bu konuda tüm pozisyonların
 bazı yetkinliklere sahip olması (mesleki bilgi ve deneyim gibi) bir
genellemeye gidilse bile, pozisyonlar itibariyle bunların önem dereceleri
ve düzeyleri farklı olmalıdır. Aksi halde pazarlama müdürü ile satış
elemanı adayları aynı kriterlere göre değerlendirilmiş olur ki, bu da
pozisyon bazında ayrı bir çalışma yapılmasını gerektirir. 
Sonuç olarak; performans değerlendirmelerinde, çalışanların sahip olduğu
yetkinlik ve teknik bilgi seviyesi ile şirketin çalışanlarından beklediği
yetkinlik ve teknik bilgi seviyesi karşılaştırılmakta ve aradaki fark
belirlenmektedir. Bu farkın giderilmesi için bireysel  eğitim ihtiyaçları
belirlenmekte  ve bu eğitim ihtiyaçları toplanarak şirket bazında eğitim
ihtiyaçları saptanmaktadır.  Performans farkının sebeplerini araştırmak
ve detaylı bilgi elde etmek için çalışanlar ve yöneticiler ile görüşmeler
yapılarak, hedeflenen yetkinlik düzeyinden sapmalar ve eğitim ihtiyaç
analizine ek bilgiler sağlanabilmektedir.
Eğitim ihtiyaç analizinin amacı, çalışanların gerçekten ihtiyaç duyduğu
eğitim konularını ve bu eğitimlerin içeriklerini belirlemektir.
Eğitim ihtiyaçlarının saptanmasında performans değerlendirme sonuçları;
belirlenmiş iş gereklilikleri ve pozisyon yetkinlikleri ile kişilerin bu
standartları karşılama düzeyleri arasındaki farkı tanımlamaktadır.
Kişilerin bu farkı oluşturan gelişmeye açık yönleri saptanarak
organizasyondaki her birey için bu değerlendirmenin yapılması sonrasında,
kurumun eğitim ihtiyacı ortaya çıkmaktadır.
Günümüzde yetkinlik bazlı performans değerleme kavramının ve yetkinlik
saptamanın iK süreçlerine (uygulamadaki  zorlukları nedeniyle)  tüm
yönleri ile oturmuş bir uygulama olduğu iddia edilemez. Bu konudaki
tartışmalar ve araştırmalar  sürmektedir. Geliştirilmiş iş analizi modelinin,
yetkinlik modeli projesine göre; personel seçimi, performans değerlendirme
ve karar almaya yönelik uygulamalarda daha uygun olduğu şeklinde
iddialar da vardır.  Yetkinlik kavramı, iK’da, kulağa hoş gelmesi ve değişik
bir söylem olması nedeniyle ilgi çekici bulunabilir. Birçok yeni moda
yönetim kavramı gibi gündemde kalacağı da düşünülebilir. Ancak
gündemdeki yerini koruyabilmesi kavramsal boyuttaki uygunluğunu
uygulama alanına taşımasına bağlıdır.

Atilla Filiz
atidanisman@ttmail.com